Ранее: Реакции менеджеров на кризис
Антикризисное управление включает в себя две принципиально различные сферы деятельности:
- Арбитражное / Внешнее управление, которое инициируется, как правило, внешними контрагентами и происходит в рамках законодательства о банкротстве тогда, когда установлена неплатежеспособность предприятия;
- Кризис-менеджмент, который инициируется собственником или топ-менеджментом и осуществляется во внесудебном порядке, при этом платежеспособность предприятия находится под вопросом.
Кризис-менеджмент – управление организацией, нацеленное на предотвращение возможных серьезных осложнений в деятельности предприятия и обеспечение его стабильной и успешной работы, включающее:
- специальные финансовые процедуры;
- особый маркетинговый план;
- чрезвычайные меры по мобилизации персонала;
- программы снижения издержек.
Целью кризис-менеджмента является разработка и реализация мер, направленных на
- изменение кризисной ситуации и предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия;
- восстановление рентабельности, обеспечение финансовой устойчивости и прочного положения на рынке.
Основными особенностями кризис-менеджмента являются:
- быстрое принятие решений и особенно тщательное их обоснование;
- жесткая расстановка приоритетов, акцент на быструю доходность;
- отказ от долгосрочных инвестиций, минимизация рисков;
- организация производства только по заказам потребителей;
- специальные меры по стимулированию сбыта, активизация работы с клиентами;
- строгий контроль расходования финансовых средств в рамках бюджета;
- специальные финансовые процедуры по реструктуризации задолженности;
- беспощадная ликвидация непроизводительной деятельности;
- сокращение постоянных затрат и непроизводительных расходов;
- устранение потерь времени, труда и материалов, борьба с браком;
- срочные меры по реализации запасов и неликвидов, наведение порядка в производстве;
- недопущение убыточной деятельности / продукции;
- строгая дисциплина исполнения заданий (объем, качество, сроки);
- срочное согласование целей и задач подразделений;
- перестройка системы мотивации под цели антикризисного управления;
- усиление контроля во всех сферах деятельности (разработка, снабжение, производство, сбыт, управление персоналом, инфраструктурой).
Чем раньше развивающийся кризис перехвачен, тем меньше организационных изменений будет необходимо, и больше шансов сохранения фирмы и оздоровления. В идеале компания должна начать реализовывать стратегию изменений до того, как кризис разовьется, на первой стадии. Однако кризис часто необходим до изменений, поскольку иногда организацию необходимо отучить от старых образцов поведения и удалить старый менеджмент.
До реорганизации необходимо:
- потерять доверие к старым лидерам раньше, чем появятся новые;
- отказаться от старых целей раньше, чем будут приняты новые;
- отказаться от привычных фильтров раньше, чем будут обозначены факторы, которые раньше упускались из внимания;
- увидеть, что старые методы не работают раньше, чем будут внедряться новые методы.
Существующий менеджмент редко способен провести драматические действия, необходимые для оздоровления. Назначение нового управляющего должно стать символической точкой после дезинтеграции и началом оздоровления. Однако сам по себе новый менеджмент – не панацея, кризис продолжится, если не принять адекватных мер.