Кризис-менеджмент

Ранее: Реакции менеджеров на кризис

Антикризисное управление включает в себя две принципиально различные сферы деятельности:

  •  Арбитражное / Внешнее управление, которое инициируется, как правило, внешними контрагентами и происходит в рамках законодательства о банкротстве тогда, когда  установлена неплатежеспособность предприятия;
  • Кризис-менеджмент, который инициируется собственником или топ-менеджментом и осуществляется во внесудебном порядке, при этом платежеспособность предприятия находится под вопросом.  

Кризис-менеджмент – управление организацией, нацеленное на предотвращение возможных серьезных осложнений в деятельности предприятия и обеспечение его стабильной и успешной работы, включающее:

  • специальные финансовые процедуры;
  • особый маркетинговый план;
  • чрезвычайные меры по мобилизации персонала;
  • программы снижения издержек.

Целью кризис-менеджмента является разработка и реализация мер, направленных на

  • изменение кризисной ситуации и предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия;
  • восстановление рентабельности, обеспечение финансовой устойчивости и прочного положения на рынке.

Основными особенностями кризис-менеджмента являются:

  • быстрое принятие решений и особенно тщательное их обоснование;
  • жесткая расстановка приоритетов, акцент на быструю доходность;
  • отказ от долгосрочных инвестиций, минимизация рисков;
  • организация производства только по заказам потребителей;
  • специальные меры по стимулированию сбыта, активизация работы с клиентами;
  • строгий контроль расходования финансовых средств в рамках бюджета;
  • специальные финансовые процедуры по реструктуризации задолженности;
  • беспощадная ликвидация непроизводительной деятельности;
  • сокращение постоянных затрат и непроизводительных расходов;
  • устранение потерь времени, труда и материалов, борьба с браком;
  • срочные меры по реализации запасов и неликвидов, наведение порядка в производстве;
  • недопущение убыточной деятельности / продукции;
  • строгая дисциплина исполнения заданий (объем, качество, сроки);
  • срочное согласование целей и задач подразделений;
  • перестройка системы мотивации под цели антикризисного управления;
  • усиление контроля во всех сферах деятельности (разработка, снабжение, производство, сбыт, управление персоналом, инфраструктурой).

Чем раньше развивающийся кризис перехвачен, тем меньше организационных изменений будет необходимо, и больше шансов сохранения фирмы и оздоровления. В идеале компания должна начать реализовывать стратегию изменений до того, как кризис разовьется, на первой стадии. Однако кризис часто необходим до изменений, поскольку иногда организацию необходимо отучить от старых образцов поведения и удалить старый менеджмент.

До реорганизации необходимо:

  • потерять доверие к старым лидерам раньше, чем появятся новые;
  • отказаться от старых целей раньше, чем будут приняты новые;
  • отказаться от привычных фильтров раньше, чем будут обозначены факторы, которые раньше упускались из внимания;
  • увидеть, что старые методы не работают раньше, чем будут внедряться новые методы.

Существующий менеджмент редко способен провести драматические действия, необходимые для оздоровления. Назначение нового управляющего должно стать символической точкой после дезинтеграции и началом оздоровления. Однако сам по себе новый менеджмент – не панацея, кризис продолжится, если не принять адекватных мер.

 

Поделиться ссылкой: