Ранее: Принципы эффективного бюджетирования
Эффективными инструментами бюджетирования являются бюджетный комитет и бюджетный регламент.
Бюджетный комитет является рабочим органом, создаваемым для рассмотрения вопросов подготовки, утверждения и контроля исполнения бюджетов, бизнес-планов и инвестиционных планов. Основной целью создания комитета является повышение эффективности работы организации посредством предварительного рассмотрения отдельных вопросов, относящихся к его компетенции, и подготовки исполнительному органу соответствующих рекомендаций.
К компетенции бюджетного комитета относятся следующие вопросы:
- подготовка рекомендаций по формированию бюджетной политики;
- подготовка рекомендаций по подготовке проектов бизнес-плана и бюджета;
- рассмотрение и предварительное утверждение проектов бюджетов, бизнес-планов, и инвестиционных планов, в том числе по подразделениям и бизнес-процессам;
- рассмотрение ежеквартальных и годовых отчетов о выполнении бизнес-планов, бюджетов;
- предварительное рассмотрение инвестиционных программ, включая сметную стоимость и бизнес-план инвестиционного проекта;
- рассмотрение отчетов о ходе инвестиционных программ;
- анализ бюджетного процесса и выработка рекомендаций по его совершенствованию;
- подготовка рекомендаций по совершенствованию управленческого учета;
- мониторинг экономической эффективности деятельности;
- обеспечение своевременного принятия решений по ключевым вопросам, связанным с разработкой.
Положение о бюджетном комитете содержит следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Цель создания и компетенция бюджетного комитета.
3. Состав комитета.
4. Планирование и организация работы комитета.
5. Заседания комитета.
6. Заключительные положения.
Для организации работы по бюджетированию необходимо разработать и ввести в действие бюджетный регламент.
Бюджетный регламент – документ, который описывает бюджетный процесс в организации и содержит:
- цели, задачи и правила бюджетирования;
- структуру системы бюджетирования, виды бюджетов;
- бюджетные периоды по видам бюджетов;
- перечень бюджетов для каждого центра ответственности;
- формы бюджетных документов (бюджетов, заявок);
- матрицу ответственности в системе бюджетирования;
- сроки и периодичность разработки бюджетов;
- процедуру разработки, согласования и утверждения бюджетов;
- процедуру исполнения и регулирования бюджетов;
- процедуру корректировки бюджетов;
- методы контроля и анализа бюджетов;
- процедуру корректирующих действий в системе бюджетирования.
Основные ошибки при разработке бюджетного регламента:
- неправильное распределение ответственности. Иногда не учитывается важность участия центров ответственности в бюджетном процессе. Сотрудники и руководители подразделений и центров ответственности должны быть непосредственно вовлечены в процесс бюджетирования, участвовать в планировании, исполнении (подготовка заявок на платеж), анализе, контроле бюджетов, а также нести персональную ответственность за наличие отклонений и недостижение целей, заложенных в бюджеты;
- невозможность оперативного получения фактических данных. В случаях, когда в организации не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета, очень трудно своевременно получить фактические данные об исполнении бюджета за определенный период. Поэтому задачи оперативного получения данных должны решаться в первую очередь, в противном случае система бюджетирования становится неэффективной;
- фрагментарность бюджетного цикла. Иногда не учитывается важность всех функций управления в бюджетном процессе. Например, упор делается на разработку бюджетов, а функциям регулирования, контроля, анализа не уделяется должного внимания. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и бюджет доходов и расходов, причем без разбивки показателей по подразделениям. При таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, в том числе в управлении затратами, довольно сложно;
- объединение бюджетных форм. Бывают случаи объединения бюджетных форм, которые дают очень серьезные искажения. Например, объединение показателей бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов в одну форму искажает финансовый результат деятельности, поскольку прибыль начинают считать как разницу между начисленными за период доходами и денежными потоками. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность деятельности), ни бюджета движения денежных средств (не может проанализировать будущий денежный поток и увидеть кассовые разрывы).
При создании бюджетного регламента очень важно закладывать в него правильное отношение к бюджетному процессу, а именно избегать:
- формально-бюрократического подхода (планирование ради планирования);
- распыления ресурсов (доступ к денежным средствам должен быть сложным, а расходы – обоснованными);
- участия генерального директора в оперативном бюджетировании.
Далее: Современный управленческий учет