Принципы эффективного бюджетирования

Ранее: Система бюджетов организации

Эффективность бюджетирования достигается за счет следования определенным принципам.

Принципы эффективного бюджетирования:

  • принцип балансировки;
  • принцип скольжения бюджета»;
  • утвержденные бюджеты обязательны к исполнению;
  • постоянный рост ответственности;
  • бюджетный контроль;
  • процессно-ориентированное бюджетирование;
  • наличие системы нормативов.

Критериями балансировки являются:

  • бездефицитность бюджета движения денежных средств, поступления должны покрывать все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивать резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);
  • рентабельность собственного капитала должна удовлетворять требованиям, установленным собственниками организации;
  • производственные, коммерческие и финансовые показатели должны быть сбалансированы и соответствовать целям организации.

Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год.

Принцип «скольжения бюджета» предполагает непрерывность бюджетирования и выражается в так называемом «скольжении». Традиционные статичные бюджеты имеют серьезный недостаток: к концу планового периода становится невозможно принимать решения, нацеленные на будущее, поскольку дальнейшие планы пока неизвестны. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре. Эту проблему решает скользящий бюджет, он расширяет горизонт планирования.

Принцип скольжения состоит в соблюдении постоянного периода планирования. Например, если в организации принят стратегический период планирования – три года, то по мере течения времени этот период постоянно  будет выдерживаться: по истечении квартала к последнему плановому периоду будет добавляться еще один квартал. Таким образом, у предприятия всегда будет видна перспектива на три года. 

Используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке и прочее), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Утвержденные бюджеты обязательны для исполнения – один из основных принципов эффективного бюджетирования. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение необходимо наказывать, для исполнения – мотивировать. Тем не менее, на практике очень часто имеются отклонения от бюджета. Особенно это касается бюджета движения денежных средств. Нередки случаи финансирования позиций, не включенных в план по причине неисполнительности и слабого контроля. Такие случаи необходимо сводить к минимуму и повышать исполнительскую дисциплину.

Постоянный рост ответственности –ещё один важный принцип эффективного бюджетирования.  Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица организации. Не все директора психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все руководители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность и стать руководителями бизнес-единиц (центров ответственности). Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. Сначала формируется финансовая структура, разрабатываются форматы бюджетов и бюджетный регламент, строится система мотивации. Потом проводится апробация созданной системы бюджетирования, анализ исполнения бюджетов и возникающих проблем. Вносятся необходимые коррективы в процесс бюджетирования, и только после этого руководителям центров ответственности делегируются полномочия по самостоятельному управлению ресурсами и ответственность за выполнение финансово-экономических показателей деятельности.

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля.  Главный инструмент контроля – это выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных.

Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития организации, он включает четыре шага:

  • установление того, что было исполнено;
  • сравнение исполненного с бюджетами;
  • анализ отклонений и их причин;
  • корректировка последующего исполнения бюджетов.

Одним из инструментов бюджетного контроля являются заявки на оплату, которые содержат сведения об инициаторе, назначении и сроке платежа, ссылку на документ-основание (обычно договор), отметку о соответствии заявки бюджету.

Система бюджетного контроля может предусматривать введение специальной должности – бюджетного контролера, в обязанности которого входит проверка соответствия договоров и платежей утвержденному бюджету. Для этого в организации должна быть введена авторизация договоров и заявок на оплату, которая требует, чтобы у каждого документа в шифре была закодирована статья бюджета и центр ответственности. На предприятиях с развитыми  информационными системами процедура проверки договоров может производится автоматически: если договор не соответствует бюджету, то система не позволит сформировать заявку на оплату.

КромеК Кроме того, учетные системы могут предусматривать функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. Важной задачей бюджетного контроля является выявление несанкционированных расходов и платежей.

Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное отклонение должно служить сигналом для корректировки бюджетных показателей. При этом существуют два подхода: фиксированный бюджет и гибкий бюджет.

Гибкие бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Гибкий бюджет позволяет внести коррективы с тем, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры. Гибкость бюджетам могут придавать закладываемые в них резервы, они являются своеобразной прослойкой, которая дает возможность для маневра. Уровень резервов может определяться  спецификой деятельности, степенью неопределенности при планировании, зависимостью от рыночной ситуации и т.д.

Существует подход, при котором гибкий бюджет представляет собой набор из нескольких статических бюджетов, рассчитанных для разных уровней деловой активности. Необходимость расчета нескольких вариантов вызвана, прежде всего, тем, что на практике никогда не удается абсолютно точно предсказать будущий объем продаж компании и, как следствие, точно угадать будущий уровень деловой активности для определения затрат. Варианты возможных сценариев развития событий носят вероятностный характер, и поэтому имеет смысл рассчитать несколько сценариев развития деловой активности и затрат. В этом и состоит сущность гибкого бюджетирования.

Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит. Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» и «снизу вверх»  позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако если в середине бюджетного периода существенно изменяются стратегические цели компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может стать нецелесообразным. Поэтому в бюджетном регламенте должна быть предусмотрена возможность, позволяющая оперативно реагировать на существенные изменения факторов, влияющих на деятельность организации, и вносить изменения в утвержденные бюджеты.

Принцип «процессно — ориентированное бюджетирование» (англ. —  Activity Based Budgeting) предполагает бюджетирование не подразделений, а бизнес-процессов. Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетирование концентрирует свое внимание на процессах и их связи с достижением стратегических целей.

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Особенности процессного подхода к управлению организацией сводятся к следующему:

  • деятельность компании рассматривается как совокупность процессов;
  • процессы рассматриваются с точки зрения добавляемой ими ценности;
  • управление процессами направлено на удовлетворение клиента;
  • процессы оцениваются с точки зрения достижения результатов;
  • развитие компании рассматривается как совершенствование процессов;
  • автоматизируются только оптимизированные процессы.

Применение процессно-ориентированного бюджетирования возможно в тех организациях, где процессный подход стал основным, где все процессы выделены, описаны. В таком случае каждый процесс становится центром ответственности, и для него составляется свой операционный бюджет.

Для внедрения процессно-ориентированного бюджетирования необходимы  реинжиниринг бизнес-процессов организации и автоматизация  системы управления, в т.ч. бюджетирования. Соответственно, это требует и перехода к процессному калькулированию. Процессно-ориентированное бюджетирование способствует усовершенствованию организации путем устранения потерь, делает прозрачной деятельность предприятия и выявляет излишние функции и узкие места, кроме того, оно создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры.

Применение процессно-ориентированного бюджетирования в сочетании АВС-костингом создают условия для перехода на АВМ-менеджмент (англ. — Activity Based Management), главная задача которого –  управление цепочкой ценностей.

Принцип «наличие системы нормативов» требует, чтобы процесс бюджетирования строился на нормативной базе, включающей специальные нормы и нормативы. Подробнее об этом см. Нормативная база планирования.

Далее: Бюджетный комитет и Бюджетный регламент.

Поделиться ссылкой: