Центры финансовой ответственности

Ранее: Современный управленческий учет

Центр ответственности (центр финансовой ответственности) – единица системы управления, руководитель которой:

  • наделен правом принятия решений по использованию ресурсов (основных средств, материальных, трудовых и  финансовых ресурсов);
  • обладает полномочиями, достаточными для обеспечения достижения поставленных целей;
  • отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей, в том числе  подчиненных ему подразделений (центров ответственности нижестоящего уровня).

Выделение центров ответственности преследует главным образом организационную цель – распределение прав и ответственности по управлению ресурсами.

В управлении затратами необходимо знать, кто и сколько зарабатывает и тратит. При выделении центров ответственности возникает ответственность коллективов людей за достижение определенных целей, в т.ч. в сфере управления затратами. Центры ответственности являются не просто местами, где  возникают затраты (местами первичного потребления ресурсов), а предполагают возложение ответственности на руководителя и коллектив за достижение установленных плановых показателей в части доходов и расходов и наделение их соответствующими полномочиями. Это главное отличие центра ответственности от места возникновения затрат.

Построение системы финансового управления по центрам ответственности предусматривает применение различных показателей, которые наиболее полно характеризуют результаты их деятельности и эффективность использования ресурсов по осуществлению этой деятельности. Перед разработкой показателей деятельности и состава планов для каждого центра ответственности определяется объем полномочий по использованию ресурсов, делегированный центру и менеджеру, его возглавляющему.

Различают четыре основных вида центров ответственности: центры дохода, затрат, прибыли и инвестиций.


Центр доходов – это единица бизнеса, руководитель которой в рамках выделенного бюджета затрат обеспечивает максимизацию доходов от продаж. Руководитель имеет право менять структуру продаж, условия договоров, цены (если это не тарифицированный центр), при этом он не отвечает за получение прибыли. Типичным примером является служба сбыта.

Тарифицированный центр доходов – центр ответственности, основной задачей которого является получение дохода от продажи услуг, продуктов в условиях централизованного ценообразования (тарифообразования).

Центр затрат – это единица бизнеса, деятельность которой не имеет прямого отношения к получению выручки и связана, как правило, с обеспечением и обслуживанием других центров. Руководитель центра затрат отвечает за соблюдение планового уровня затрат.  Критериями оценки деятельности для таких центров является точность исполнения установленных лимитов затрат при выполнении заданных объемов работ с соблюдением установленных сроков и обеспечением требуемого качества, т.е. затраты, объемы, качество и сроки. Центрами затрат могут быть службы охраны, материально-технического снабжения, ремонтный цех и т.п. Различают центры нормативных и управленческих затрат, а также тарифицированные центры затрат.

Центр нормативных затрат – центр затрат, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции.

Центр управленческих затрат – центр затрат, руководитель которого отвечает за соблюдение планового уровня суммарных затрат.

Тарифицированный центр затрат – центр затрат, расходы на содержание которого распределяются между другими центрами пропорционально объему потребляемых ими услуг по специальным тарифам.

Центр прибыли – это единица бизнеса, которая может влиять как на доходы, так и на расходы. Центр прибыли  является источником определенной части суммарной прибыли и  обладает (в лице руководителя) полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем снижения затрат и увеличения доходов.

Центр инвестиций – это единица бизнеса, которая непосредственно связана с реализацией инвестиционных проектов. Центр инвестиций несет ответственность не только за текущие доходы, расходы и прибыль, но и за окупаемость и доходность капитальных вложений.

Центры ответственности могут совпадать или  не совпадать со структурными подразделениями в организационной структуре предприятия. Например, если в компании есть несколько отделов, занимающихся снабжением, то их можно объединить в один центр ответственности. И, наоборот, внутри отдела продаж можно выделить несколько центров ответственности по отдельным направлениям бизнеса (по видам продукции или услуг, по региональному принципу и т.д.).

В холдинговых структурах часто управление затратами осуществляется по статьям затрат: дочерняя компании должна отчитываться перед материнской компанией за выполнение не только бюджета в целом, но и каждой статьи. В этом случае целесообразно выделять центры ответственности по конкретным видам затрат для контроля за расходом конкретного вида ресурсов. Руководителем такого центра ответственности назначается функциональный менеджер по конкретному направлению. Например, за расход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за расходы по ремонту и содержанию оборудования — главный механик, за расход электроэнергии — главный энергетик, за расход средств на обучение – начальник учебного центра и т.д.

Выделить центры ответственности не всегда просто. По некоторым подразделениям возникает вопрос: стоит ли выделять их в отдельные центры ответственности или нет. Степень детализации центров ответственности должна соответствовать требованию эффективности: затраты на управление центром ответственности не должны превышать эффекта от его выделения.

Основными критериями выделения центра ответственности являются:

  • необходимость контроля направления деятельности (подразделением, технологическим переделом, направлением продаж, процессом);
  • наличие у руководителя выделяемого центра ответственности полномочий для достижения поставленных целей (полномочий по принятию решений о поставке и расходе ресурсов, выбору поставщиков, изменению цен, способов продвижения продукции и т.д.).

Таким образом,  главные критерии – это существенность затрат и способность влиять на них. Если затраты подразделения незначительны или руководители не могут на них влиять, то  нет смысла устанавливать ответственность. Нецелесообразно выделять в центры затрат службы аппарата управления (отделы, департаменты, управления) ввиду несущественности расходов, на которые они могут влиять. Исключения составляют отделы, внедряющие дорогостоящие проекты. Например, при внедрении автоматизированной информационной системы бухгалтерия может быть выделена в самостоятельный центр затрат.

Принадлежность подразделений к разным типам центров ответственности предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников.

Формирование системы центров финансовой ответственности называют финансовой структуризацией, а схему центров ответственности – финансовой структурой.

Для управления по центрам ответственности на предприятии должно быть разработано Положение о финансовой структуре, включающее:

  • перечень центров ответственности (ЦО);
  • состав ЦО (организационные звенья, входящие в ЦО);
  • перечень видов деятельности, функций обеспечения и менеджмента,  выполняемых входящими в ЦО организационными звеньями;
  • классификация ЦО по основным типам – центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций, центры дохода;
  • схема консолидации ЦО;
  • схема финансовой структуры.

Положение о финансовой структуре может использоваться при определении зон ответственности, в бизнес-планировании, бюджетировании, разнесении по центрам доходов и затрат, разработке системы мотивации.

Разработка системы учета по центрам ответственности строится в следующей последовательности:

Шаг 1. Деятельность организации структурируется по направлениям деятельности, и на основе этого выделяются центры ответственности.

Шаг 2. Для каждого выделенного центра ответственности определяется показатель или набор показателей, за которые его руководитель будет нести ответственность.

Шаг 3. Для каждого центра ответственности разрабатывается форма бюджета и определяется алгоритм расчета входящих в него плановых и фактических показателей.

Шаг 4. Устанавливается регламент взаимодействия участников бюджетного процесса на этапах планирования, исполнения, контроля (в т.ч. предварительного), учета и анализа выполнения плановых показателей.

Шаг 5. Производится увязывание системы мотивации с установленными показателями руководителей центров ответственности.

Шаг 6. Производится внедрение процедур бюджетирования, включая автоматизацию процессов планирования, учета, контроля и анализа.

Шаг 7. Устанавливается система управленческой отчетности по каждому центру ответственности.

Далее: Система управленческой отчетности

Поделиться ссылкой: