Методика оценки результативности и эффективности процессов

Автор: Фокина О.Г.

Управление в соответствии с процессным подходом требует оценивать результативность и эффективность  процессов. Для этого необходимо:

  • разрабатывать цели процессов;
  • планировать их ресурсы;
  • организовывать и контролировать деятельность по процессам;
  • измерять и анализировать результаты, сопоставлять их с целями и ресурсами;
  • принимать корректирующие и предупреждающие действия.

Цели и целевые показатели процессов должны быть установлены исходя из стратегических целей организации путем декомпозиции и балансировки. Это обеспечивает проникновение стратегии в каждый процесс, ориентируя его деятельность в направлении достижения целей организации.

Система показателей процессов может включать показатели производственных или финансовых результатов, показатели качества, удовлетворенности клиентов, состояния,  движения и использования ресурсов.

Ресурсы — неотъемлемая часть всех процессов, они переносят свою стоимость на стоимость продукта. Основной  характеристикой ресурсов является их ограниченность, и задача состоит в том, чтобы распределить ресурсы таким образом, чтобы они приносили наибольший результат. Ресурсы процессов подлежат регулированию в рамках системы бюджетирования.

Показатели использования ресурсов являются показателями эффективности, среди них могут быть производительность, отдача, рентабельность, оборачиваемость.

Необходимость включения в систему показателей процессов показателей эффективности обусловлено главным экономическим требованием – деятельность должна приносить эффект, т.е. результат на вложенные ресурсы. При этом упор делается на  исключение из процессов неэффективной деятельности, той деятельности, которая результата не приносит. Чем больше результат на вложенные средства, тем дешевле конечный продукт, тем больше возможностей удовлетворить клиента.

Необходимым условием достижения целей процессов является система мотивации, которая стимулирует и направляет единственный одушевленный ресурс – персонал – достигать поставленных целей с определенной степенью усилий, старания, настойчивости и добросовестности.  Кроме достижения поставленных целей мотивация служит непрерывному совершенствованию процессов, идущему изнутри этих процессов.

Сбалансированные цели процессов, поддерживаемые адекватной системой мотивации, являются определяющими факторами для согласования интересов организации, гармонизации деятельности и появлению синергии, способной привести не только к удовлетворению заранее оговоренных требований клиента, но и к удовлетворению его предполагаемых  потребностей.

 Оценка степени достижения целей процессов, т.е. оценка результативности, проводится путем сопоставления достигнутого и целевого значения показателей процессов.

Методика анализа результативности процесса включает следующие составляющие:

  • оценка факторов, влияющих на результативность процесса (цели процесса, результаты процесса);
  • оценка степени достижения целей процесса за отчетный период, расчет показателей результативности, расчет интегрального показателя результативности;
  • анализ динамики результативности процесса в сравнении с предыдущими периодами (требование: сопоставимость данных);
  • анализ причин невыполнения целей процесса;
  • оформление результатов анализа и представление руководству.

Оценка эффективности процессов проводится на основе анализа фактических показателей эффективности и их сопоставления с целевыми значениями.

Методика анализа эффективности процесса включает следующие составляющие:

  • оценка факторов, влияющих на эффективность процесса (результаты процесса, ресурсы процесса);
  • анализ экономической эффективности процесса с  использованием показателей рентабельности и деловой активности;
  • определение эффектов и затрат процесса в области удовлетворения клиентов, расчет показателей рыночной эффективности;
  • определение социальных эффектов и затрат процесса, расчет показателей социальной эффективности;
  • определение экологических эффектов и затрат процесса, расчет показателей экологической эффективности;
  • определение эффектов и затрат в области охраны здоровья и обеспечения безопасности труда, расчет показателей эффективности;
  • анализ причин невыполнения показателей эффективности процесса;
  • анализ динамики эффективности процесса в сравнении с предыдущими периодами (требование: сопоставимость данных);
  • оформление результатов анализа и представление руководству.

На основании оценки результативности и эффективности проводится стимулирование персонала процесса.

На практике управление результативностью и эффективностью процессов встречает большие трудности. Существующие системы планирования и учета построены по функциональному принципу, цели планируются, а результаты учитываются по отдельным подразделениям. При этом подразделение может выполнять всю деятельность по процессу, а может только её часть, часто оно участвует сразу в нескольких  процессах. Функциональный подход в строении организации создает такое группирование информации, которое не позволяет получать ее в том виде, в котором это требуется в процессном подходе для управления результативностью и эффективностью процессов.

Задача состоит в том, чтобы перейти от управления подразделениями к управлению процессами, для этого необходимо:

  1. провести процессную реструктуризацию организации. Недостаточно просто нарисовать карту процессов и определить владельцев.  Нужно сделать процесс – структурной единицей управления. Принятие оперативных управленческих решений должно быть децентрализовано и выполняться на уровне процессов;
  2. создать и формализовать сбалансированную систему полномочий и ответственности руководителей процессов, которая должна быть отражена в специальных документах: матрицах ответственности,  стандартах, должностных инструкциях;
  3. разработать и внедрить систему сбалансированных целей и показателей. Эта система должна включать следующие элементы:
    • цели организации и показатели их измеряющие;
    • цели и показатели процессов;
    • процедуру разработки целей и показателей с указанием периодичности, сроков,  порядка разработки, согласования и утверждения;
    • матрицу ответственности по установлению целей и показателей;
  4. разработать и ввести в действие систему процессно-ориентированного бюджетирования, включающую:
    • совокупность сбалансированных бюджетов (бюджеты доходов и расходов, бюджеты движения денежных средств) в целом по организации и по процессам;
    • бюджетный регламент, определяющий правила, процедуру и матрицу ответственности в системе бюджетирования;
  5. разработать и ввести в действие систему учета, отчетности, анализа и контроля, включающую:
    • процедуры сбора информации в разрезе процессов;
    • совокупность отчетов в целом по организации и по процессам;
    • регламент отчетности, определяющий правила, процедуру подготовки  и предоставления отчетов;
    • матрицу ответственности;
    • методологию анализа, в т.ч. по процессам;
  6. создать и внедрить систему стимулирования по процессам на основе сбалансированной системы целей и показателей:
    • показатели премирования (показатели результативности и эффективности);
    • методику расчета переменной части денежного вознаграждения.

Разработка и внедрение всех этих подсистем управления, с одной стороны, создает предпосылки и возможности управления результативностью и эффективностью в разрезе процессов, с другой стороны, требует проведения существенных изменений в информационной системе организации. Перестройка управления невозможна без перестройки информационной системы.

В качестве инструмента управления результативностью и эффективностью процессов могут быть успешно использованы счетные карты.

Счетные карты процессов разрабатываются на основе счетной карты организации и содержат:

  • цели процессов, определенные путем декомпозиции организационных целей;
  • показатели, измеряющие цели процессов;
  • целевые значения показателей за периоды планирования;
  • бюджеты  процессов по каждой цели;
  • процессы следующих уровней, задействованные в достижении целей процесса.

Счетные карты составляются для процессов всех уровней, отражая их цели, показатели, бюджеты и подпроцессы. При помощи счетных карт стратегия организации пронизывает всю организацию, превращаясь в совокупность конкретных целей для каждого процесса организации, исполнение которых можно измерить и оценить.

Для оценки выполнения показателей процессов могут быть использованы карты результативности и эффективности.

Карта результативности и эффективности процесса включает:

  • наименование процесса;
  • целевые и фактические значения показателей, в т.ч. показателей эффективности;
  • показатели результативности (частные показатели, интегральный показатель);
  • вес показателей в системе показателей;
  • фактическое взвешенное значение показателя.

Внедрение счетных карт создает возможности для управления результативностью и эффективностью, так как связывает воедино цели, показатели, бюджеты процессов, оценку их выполнения и материальное стимулирование.

Управление результативностью и эффективностью процессов дает организации неоспоримое конкурентное преимущество, которое повышает конкурентоспособность организации и создает условия для наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов.

При этом клиент перемещается внутрь организации путем декомпозиции требований и передачи их от процесса к процессу. Осуществляется принцип вытягивания: внешний клиент определяет требования к последнему процессу в цепочке ценности, тот определяет требования к процессам-поставщикам входов, те, в свою очередь, определяют требования к своим поставщикам, как внутренним, так и внешним. Главная сложность и искусство состоят в создании сбалансированной системы показателей процессов, которые отражают требования потребителей и нацелены на их максимальное удовлетворение.

Особенности анализа результативности и эффективности процессов:

  • использование системы показателей;
  • оценка выполнения показателей;
  • изучение причин невыполнения показателей;
  • выявление динамики изменения показателей;
  • обобщение результатов и оформление отчета;
  • представление аналитического отчета руководству.

Управление результативностью и эффективностью процессов:

  • разработка целей процессов;
  • организация и контроль деятельности по процессам;
  • измерение и анализ результатов и ресурсов процессов;
  • планирование ресурсов процессов;
  • принятие корректирующих и предупреждающих действий в рамках  процесса.

Анализ результативности процессов

Для определения результативности процесса необходимо произвести расчет коэффициента результативности по каждому показателю (отношение фактического значения показателя к его плановому значению).

Результативность процесса ( Рп ) рекомендуется определять :

  •  по правилу «слабого звена» — результативности процесса присваивается наименьшее значение из всех рассчитанных коэффициентов результативности;
  •  по правилу «весовых коэффициентов» — результативность процесса рассчитывается как средневзвешенная величина с использованием весов, учитывающих различия в важности каждого из показателей.

Оценка результативности процессов

— процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий, если Рп = 1;

— процесс функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий, если Х1< Рп < 1;

— процесс функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий , если Х2 < Рп < Х1; 

— процесс функционирует недостаточно результативно и требует разработки значительных корректирующих действий, если Х3 < Рп <Х2;

— процесс функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства, если 0 < Рп< Х3. 

Величины Х1, Х2, Х3 устанавливаются при разработке ИСМ и должны находиться в диапазоне от 0 до 1.  

Источник: Фокина О.Г.  Управление результативностью и эффективностью систем менеджмента и процессов: научно-практическое пособие. – Ярославль: Изд-во «Академия Пастухова», 2013. – 104 с.

Image courtesy of suphakit73 at FreeDigitalPhotos.net

Поделиться ссылкой: