Сбалансированная система показателей

Ранее: Функциональные стратегии

Управленческая технология «Сбалансированная Система Показателей» (англ. — Balanced ScoreCard, BSC, ССП) была разработана Дэвидом Нортоном (директором Norlan Norton Institute) и Робертом Капланом  (профессором Harvard Business School) в начале 90-х годов. При помощи этой технологии стратегические показатели компании переводятся в систему показателей для отдельных подразделений и сотрудников.

Создатели технологии ССП выделили четыре основных пространства (проекции)  для формулирования целей: финансы, клиенты (маркетинг), внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (обучение и развитие, нематериальные активы).

Основоположники ССП в своей модели заложили алгоритм разработки стратегических целей. Сначала они предлагают ставить цели в проекции «финансы», думая над тем, что ожидает собственник от своей организации. Затем – в проекции «клиенты», учитывая то, какую пользу от организации  хотели бы получить заинтересованные стороны. После этого должны быть сформированы цели в проекции «внутренние бизнес-процессы» с помощью ответа на вопрос о том, какие процессы необходимо улучшить, чтобы удовлетворить клиентов. И, наконец, сформировать цели в проекции «обучение и рост», анализируя знания, компетенции и другие составляющие, необходимые для улучшения процессов деятельности.

Проекция «финансы». Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Типичные цели в рамках финансовой проекции касаются роста стоимости компании, прибыли, рентабельности, чистого денежного потока, добавленной стоимости, сокращения затрат и т.д. Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области удовлетворения клиентов, внутренних процессов и роста организации.

Проекция «клиенты». В рамках данной проекции руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Затем определяются основные цели и показатели их оценивающие. Как правило, основные цели в данной проекции касаются удовлетворенности покупателей, удержания клиентов и приобретения новых, доли рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Проекция «внутренние бизнес – процессы». Эта проекция определяет основные процессы, которые необходимо совершенствовать  и развивать с целью укрепления конкурентных преимуществ. Это те процессы, которые вносят  основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес — процессы выявлены, определяются цели, характеризующие улучшение процессов и разрабатываются показатели для оценки их достижения.

Проекция «обучение и рост». Эта проекция определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Основные цели в этой проекции касаются удовлетворения и  удержания сотрудников, повышения квалификации, возможности быстро получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерации инициатив, эффективности работы информационной системы.

Все цели четырех проекций ССП должны быть связаны между собой  причинно-следственными связями. Так, если в качестве основной  цели компания декларирует увеличение прибыли от реализации продукции (финансовая проекция), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение удовлетворенности клиентов и увеличение количества заказов (проекция — клиенты), которые, в свою очередь имеют причиной совершенствование процесса производства и выпуск новой продукции (проекция внутренних бизнес — процессов), что является следствием повышения квалификации персонала (проекция обучения и роста).

Для оценки достижения стратегических целей должны быть выбраны измеримые показатели. Общие цели и показатели детализируются для каждого подразделения, центра ответственности и сотрудника. При этом используются операции декомпозиции, балансировки и каскадирования.

При декомпозиции показатель разбивается на более детальные показатели. Например, общий показатель прибыли организации можно разбить на показатели прибыли для всех бизнес-единиц или центров прибыли.

При балансировке осуществляется проверка того, за счет каких факторов достигаются цели, и каково их влияние. Например, увеличение прибыли может быть достигнуто за счет роста объема продаж и снижения себестоимости.Разработка сбалансированной системы показателей начинается с высшего уровня, формируется система целей и показателей организации. Далее, сверху вниз  производится процесс каскадирования. На основании организационных целей бизнес-единицы разрабатывают свои цели и показатели, исходя из того, как они могут повлиять на достижение общих целей. Какие-то из бизнес-единиц могут участвовать в достижении всех поставленных целей организации, другие могут оказывать влияние только на некоторые. Каждая бизнес-единица должна определить свой возможный вклад в достижение общих целей и сформировать свою сбалансированную систему показателей.

После того как бизнес-единицы разработали свои цели и показатели, процесс каскадирования продолжается, в него вступают подразделения, входящие в состав бизнес-единиц. Они изучают систему целей и показателей вышестоящего уровня, определяют то, как  они могут на них повлиять, и разрабатывают свои цели и показатели. Далее процесс продолжается до самого нижнего уровня организации, до целей и показателей сотрудников.

Затем процесс меняет свое направление – оценивается сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей, как через достижение показателей нижних уровней и проекций будут достигнуты показатели верхних уровней.

Каждое подразделение (центр ответственности, отдел, участок) и сотрудник способствуют достижению успеха организации, а их цели и показатели являются отражением того, что они должны сделать для внесения вклада в общее дело. Эти взаимосвязанные показатели служат ключевым фактором, обеспечивающим согласование интересов всех подразделений и сотрудников организации. Основная цель каскадирования – создание единения и преемственности. Системы показателей каждого уровня должны оказывать влияние на систему показателей следующего уровня. При этом важна декомпозиция всех целей. Если общеорганизационные цели не находят своего отражения на более низких уровнях, это означает, что представители нижних уровней не будут участвовать в достижении этих целей.

Все цели организации измеряются определенными показателями. В ССП они получили название ключевые индикаторы выполнения (англ. — Key Performance Indicator, KPI). Как многочисленны и разнообразны цели, так многочисленны и разнообразны показатели.

Важнейшими KPI являются показатели результативности и эффективности.

Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных  результатов (целей). Показатели результативности рассчитываются как отношение результата к цели. Например: показатели выполнения плана продаж, производства, прибыли и т.д. Плановые показатели результативности всегда равны единице (поскольку плановый результат – это и есть цель), фактические – находятся в диапазоне от 0 до 1. В исключительных случаях, когда в компании приветствуется перевыполнение заданий, диапазон может быть увеличен.

Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Показатели эффективности рассчитываются как отношение результата к вложенным ресурсам (затратам). Это могут быть показатели отдачи, рентабельности и оборачиваемости. Например: фондоотдача, материалоотдача, производительность труда, рентабельность продукции, оборачиваемость запасов и т.д.

Кроме показателей результативности и эффективности есть и другие показатели, отражающие характеристики ресурсов, капитала, процессов, продукции. Например, показатели качества, состояния и динамики основных средств, структуры персонала и прочие. Такие показатели тоже могут становиться целевыми, если их выбирать для измерения целей.

В технологии ССП есть ещё одно понятие «стратегические инициативы».  Как только определенный уровень управления получает свои четкие цели, то он начинает их реализовывать и при этом инициирует определенные изменения в своей деятельности, которые необходимы для достижения целей. Например, стратегические инициативы могут касаться закупки нового оборудования, реорганизации, обучения, внедрения новых методов работы, изменения системы мотивации и т.д.

В технологии ССП предусматривается разработка специальных карт, отражающих цели и показатели организации и её подразделений, центров ответственности и процессов.

Стратегическая карта организации  представляет собой:

  • визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании;
  • наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех проекций складываются в единую стратегию.

Счётные карты разрабатываются для подразделений, центров ответственности, процессов всех уровней и включают:

  • стратегические цели;
  • показатели, измеряющие достижение целей;
  • плановые значения показателей по периодам;
  • стратегические программы, направленные на достижение запланированных уровней показателей;
  • бюджеты, предусмотренные для выполнения программ;
  • бизнес-процессы, участвующие в достижении целей.

Далее: Реализация стратегии компании


Image courtesy of suphakit73 at FreeDigitalPhotos.net

Поделиться ссылкой: