Модели управления организационными изменениями

Ранее: Управление организационными изменениями

В управлении организационными изменениями широко используются модели, как упрощенные представления о действительности, позволяющие понять поведенческие и организационные взаимосвязи и применить различные алгоритмы действий.

Основные модели управления организационными изменениями: 3-х фазная модель (размораживание / движение / замораживание), реинжиниринг хозяйственной деятельности и организационное развитие.

3-х фазная модель «размораживание /движение / замораживание»

Одной из самых признанных моделей управления организационными изменениями является трехфазная модель Курта Левина, которая рассматривает процесс изменений как совокупность трех последовательных стадий: «размораживание», «движение» и  «замораживание».

На первой стадии  — «размораживание» — происходит отказ от устаревших концепций или приемов.  Прежде всего признаются и формулируются стоящие перед организацией проблемы и причины их вызывающие, оценивается то, что произойдет, если не изменить ситуацию, формируются меры для уклонения от возможных негативных последствий.

 На второй стадии – «движение» — происходит изучение новых идей и практики, и менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

На третьей стадии – «замораживание» — происходит интеграция новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.

Таким образом, в соответствии с этой моделью в процессе изменений работникам необходимо освободится от старых привычек, принять новые методы и применить новые навыки. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.

Реинжиниринг хозяйственной деятельности

Наиболее известными и хорошо проработанными моделями управления организационными изменениями являются хозяйственный реинжиниринг и организационное развитие. Их фундаментальное отличие состоит в том, что они исходят из  разных форм развития: революционной и эволюционной. (Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания, оно отличается от просто изменения тем, что в развитии сохраняется все положительное в прошлом опыте, а изменяются лишь скрытые причины деструкции.)

Изменения в стратегиях, производственных процессах, структуре и культуре организации могут осуществляться радикально, в виде крупных скачков — революционная модель — или же постепенно, в виде мелких шагов — эволюционная модель. Революционные изменения осуществляются в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности. Эволюционной моделью осуществления изменений является организационное развитие.

Разработка концепции реинжиниринга хозяйственной деятельности относится к 1993 г. Американские специалисты по менеджменту Хаммер и Чампи в своей знаменитой книге «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе»  ввели понятие реинжиниринга, определив его  как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Согласно этой концепции речь идет о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. Модель хозяйственного реинжиниринга ориентирована на производственный процесс и клиента, а также на творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Одной из главных особенностей этой модели является проведение новых решений в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредотачивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

В хозяйственной деятельности предприятия выделяются ключевые бизнес-процессы, которые необходимо перепроектировать для успешного осуществления стратегии предприятия. Это могут быть процессы разработки новой продукции, интеграции логистики, процесс обслуживания клиентов и другие. Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. Ориентация реинжиниринга на перепроектирование бизнес-процессов привела к появлению термина «реинжиниринг бизнес-процессов».

Реинжиниринг бизнес-процессов предусматривает новый взгляд на построение предприятия как на инженерную деятельность. Предприятие рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

Реинжиниринг старается абстрагироваться от существующей организации процесса и начинает как бы с нуля, стараясь не усовершенствовать, а спроектировать бизнес заново. Бизнес-процессы выстраиваются так, чтобы эффективность их была максимальной при заданных ограничениях на ресурсы. Система бизнес-процессов формируется, исходя из основной конечной цели любого бизнеса: процессы должны быть организованы так, чтобы предприятие зарабатывало больше денег.

Особое место придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Однако, более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные параметры (возможности, способности, навыки). Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, которые должны стать «профессионалами процесса».

Реинжиниринг бизнес-процессов наряду с технологическими улучшениями бизнеса требует коренного совершенствования принципов и структур управления, распределения и использования  ресурсов, улучшения сотрудничества персонала и коммуникаций внутри организации, разработки эффективных схем взаимодействия с внешними партнерами и механизмов объединения усилий различных участников бизнеса для наилучшего удовлетворения запросов клиентов.

Организационное развитие

Возникновение концепции организационного развития относится к 1950-1960 гг.  Предпосылкой для её возникновения явилось осознание того, что окружающая среда становится все сложнее, и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические организации все меньше и меньше отвечают предъявляемым требованиям. Возникает необходимость в структурах, которые более быстро смогут адаптироваться в условиях  все ускоряющихся изменений окружающей среды, в условиях конкурентной борьбы и непрерывных технологических усовершенствований.

Изначально концепция организационного развития разрабатывалась для менеджеров организаций. Она должна была помочь менеджерам осознать тот факт, что:

  • любая организация является системой динамических отношений между людьми, и это позволяет рассматривать её как единое целое;
  • воздействуя на отдельные группы и подразделения, можно достигнуть изменения организации в целом.

Особенность концепции в том, что она предусматривает  привлечение широкого круга участников в процессы планирования, инициирования и осуществления изменений.

Понятие «организационное развитие» определяется Френчем и Беллом как долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации.

Сторонники этой концепции  исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов организации, а затем и сама организация. А изменение поведения людей возможно лишь через обучение путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта.

Главная  цель организационного развития – это построение более эффективной организации, предрасположенной к организационному обучению, так называемой саморазвивающейся обучающаяся организации, которой присущи следующие черты:

  • она приспосабливается к новым целям, как это требуют быстрые изменения условий окружения;
  • ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
  • это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самосовершенствования  её членов;
  • для неё характерно свободное общение, открытые коммуникации и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;
  • это организация, в которой участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.

Т.е. это такая организация, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей.

Оценка целесообразности использования революционной или эволюционной модели организационных изменений зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют:

  • характер и сложность проблем, на решение которых нацелены изменения;
  • степень готовности предприятия к реализации изменений;
  • соотношение сил, поддерживающих и препятствующих переменам;
  • ресурсные и временные ограничения;
  • кадровые и хозяйственные параметры.

Сравнительную характеристику реинжиниринга и организационного развития см. здесь.

Управляемое развитие предприятия

Процесс управляемого развития представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий по управлению организационными изменениями. Подробнее см. здесь.

При выборе модели управления организационными изменениями необходимо учитывать сегодняшние реалии: недоверие низших уровней предприятий (особенно рабочих) к власти, поскольку процессы перераспределения собственности и расслоения членов организаций по уровню доходов – это факт, с которым необходимо считаться. Любые изменения сверху без организованной поддержки снизу приведут к противодействию. Недовольство работников низшего уровня организации, связанное с уменьшением доходов, перемещением статуса «героя нашего времени» к другим социальным группам, отягощенное возросшим страхом потерять свое место и неуверенностью в завтрашнем дне,  будет порождать скрытые, трудно выявляемые формы сопротивления.  Учитывая «смекалку» русского народа, можно предположить, сколько труда потребуется прозападно настроенным менеджерам, чтобы выявить причины неудач их преобразований. С другой стороны, русскому народу присущ коллективизм и желание совместного строительства, которые с успехом можно использовать, организуя процесс преобразований на предприятии.

Далее: Стратегии организационных изменений

Поделиться ссылкой: