Сопротивление организационным изменениям

Ранее: Движущие силы организационных изменений

При инициировании организационных изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений, и какими методами они должны осуществляться. Проведение изменений на предприятии очень сложная задача. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько  сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Изменения воздействуют на каждого работника и вызывают определенные реакции. Реакции сотрудников на изменения имеют сложный характер и не позволяют работникам непосредственно приспособиться к переменам. Ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной.

Причины сопротивления организационным изменениям

Факторами, определяющими реакции сотрудников на изменения, являются восприятие и рабочая среда.

Восприятие людьми какой-либо перемены зависит от человеческих ощущений, которые обусловлены индивидуальной историей, тесно связанной с биологическими характеристиками людей, биографией (семья, работа, образование) и социальным опытом вне работы.

Рабочая среда определяет реакцию на изменения постольку, поскольку сотрудники являются членами определенных групп, и их индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых законов, образцов и норм.

Реакции людей на изменения могут варьироваться в широких пределах. Некоторые сотрудники воспринимают только выгоды, в то время как внимание других концентрируется исключительно на издержках, кто-то опасается даже положительных последствий, другие с энтузиазмом приветствуют реформы, но со временем знак их настроя изменяется на противоположный.

Причины сопротивления организационным изменениям можно объединить в несколько групп.

Первая причина – Неопределенность. Работники могут ощущать дискомфорт и болезненно реагировать на изменения просто потому, что они не знают, каковы будут их последствия. Если работники подозревают угрозу своей защищенности, они реагируют сознательно или бессознательно, выражая отрицательное отношение к изменениям, или проявляют дисфункциональное  поведение в период осуществления изменений.

Вторая причина — Ощущение потерь. Работники ощущают, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворенности какой-либо потребности. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, заработной плате, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении

Третья причина — Убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Работники убеждены, что изменение не является необходимым и желательным для предприятия. Они не уверены в правильности принятых решений. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблемы, а лишь умножат их число.

Четвертая причина — Неудовлетворенность методами проведения изменений. Работники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен.

Пятая причина – Ощущение несправедливости. Оно бывает вызвано тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем-то другим.

Наиболее интенсивным сопротивление становится при взаимодействии разных причин. Изменения и ощущение исходящий от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда перемена, непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих в силу того, что все они заинтересованы  в том или ином развитии событий. Реакция каждого работника на изменения сугубо индивидуальна. Вместе с тем, члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены.

Виды сопротивления изменениям

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям:

  • логическое,
  • психологическое,
  • социологическое.

Логическое сопротивление вызвано несогласием сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Оно возникает из-за того, что  для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей нужно время и усилия. Для людей — это реальные издержки, даже если речь идет о благоприятных переменах, а значит, менеджменту необходимо так или иначе  компенсировать эти издержки. Формы сопротивления в основном сводятся к логическим, рациональным возражениям, люди ссылаются на время, необходимое для адаптации, на экономические издержки изменений, высказываются сомнения в целесообразности изменений.

Психологическое сопротивление основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они реальны, и менеджер обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление является результатом вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Интересы являются движущей силой деятельности предприятия, его подразделений и сотрудников, поэтому менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

На разных стадиях изменений наблюдаются различные формы проявления сопротивления.

В ходе подготовки изменений бывают попытки убедить в отсутствии необходимости изменений и повлиять на формирование решений относительно изменений, искажаются  результаты анализа и задерживается  информация.

В ходе проведения  изменений часто бывает промедление с началом процесса изменений, задержки в реализации изменений, увеличивающие связанные с ними затраты,  работники предпринимают различные действия против перемен, предпринимаются попытки втянуть в круговорот других задач.

После введения изменений сопротивление строится на том, что, как правило, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам,  наблюдается разрыв в показателях деятельности, и в организации возникает движение за возвращение к прежнему положению.

Методы сопротивления на всех стадиях одни и те же – это жалобы, проволочки, пассивное сопротивление, саботаж, уменьшение интенсивности труда.

Далее: Издержки организационных изменений

Поделиться ссылкой: