Сравнительная характеристика хозяйственного реинжиниринга и организационного развития
| Критерии | Хозяйственный реинжиниринг | Организационное развитие |
| Происхождение метода | Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту | Социальная психология, консультационная практика по социологии |
| Основная идея | Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов | Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и её членов |
| Принципиальная позиция менеджеров | Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами). Четкая постановка вопроса «почему нужны перемены». Привлечение к участию убежденных сторонников перемен | Сохранение членов организации на своих местах. Расчет на собственные силы. Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами. Демократизация, постепенное упрощение иерархии |
| Отношение к персоналу | Предоставление дополнительных полномочий. Формирование профессионалов | Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность |
| Характер изменений | Глубокие и всеохватывающие перемены. Прерывность процесса. Изменения крупными скачками | Длительный процесс обучения и развития. Непрерывность процесса. Изменения мелкими шагами |
| Сроки реализации проектов (программ) | Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях | В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость |
| Объект изменений | Предприятие в целом или ключевые процессы | Предприятие в целом или его части |
| Цели | Значительное и стабильное повышение экономической эффективности | Повышение экономической эффективности, гуманизация труда (социальная эффективность) |
| Вид кризиса | Кризис ликвидности, кризис успеха | Кризис успеха, стратегический кризис |
| Стратегия изменений | Стратегия «сверху вниз» | Биполярная стратегия, стратегия «клина», стратегия многих точек |
| Методические аспекты | Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией. Адаптация организационных структур и должностных инструкций. Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру). Внедрение современной информационной технологии. Развитие персонала и новые методы оплаты труда | Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп) |
| Ключевые роли | «Лидер» (представитель власти) «Хозяин процесса» (в роли куратора процесса) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия (в составе «властного покровителя» и специалистов) «Шеф реинжиниринга» (специалист) | «Катализатор изменений» (представитель власти) «Агенты изменений» (в составе специалистов и консультантов) «Система клиента» (сотрудники реорганизуемой области) |
| Сильные стороны | Возможность радикального обновления. Шансы на явное повышение рентабельности. Быстрота изменений. Концептуальное единство мероприятий. Значительное расширение компетенции специалистов | Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений. Учет способности к развитию системы. Стимулирование самоуправления в организации. Долгосрочная перспектива. Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям |
| Слабые стороны | Нестабильность в фазе изменений. Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты. Исключение альтернатив стратегии перемен (только «сверху вниз»). Низкая социальная приемлемость | Недостаточная скорость реакции. Завышенные требования к компетенции участников организационного развития. Необходимость поиска компромисса. Недостаточная возможность непопулярных, но необходимых мер |