Сравнение моделей организационных изменений

Сравнительная характеристика хозяйственного реинжиниринга и организационного развития

Критерии Хозяйственный реинжиниринг Организационное развитие
Происхождение метода Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту Социальная психология, консультационная практика по социологии
Основная идея Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и её членов
Принципиальная позиция менеджеров Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами). Четкая постановка вопроса «почему нужны перемены». Привлечение к участию убежденных сторонников перемен Сохранение членов организации на своих местах. Расчет на собственные силы. Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами. Демократизация, постепенное упрощение иерархии
Отношение к персоналу Предоставление дополнительных полномочий. Формирование профессионалов Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность
Характер изменений Глубокие и всеохватывающие перемены. Прерывность процесса. Изменения крупными скачками Длительный процесс обучения и развития. Непрерывность процесса. Изменения мелкими шагами
Сроки реализации  проектов (программ) Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость
Объект изменений Предприятие в целом или ключевые процессы Предприятие в целом или его части
Цели Значительное и стабильное повышение экономической эффективности Повышение экономической эффективности, гуманизация труда (социальная эффективность)
Вид кризиса Кризис ликвидности, кризис успеха Кризис успеха, стратегический кризис
Стратегия изменений Стратегия «сверху вниз» Биполярная стратегия, стратегия «клина», стратегия многих точек
Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией. Адаптация организационных структур и должностных инструкций. Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру). Внедрение современной информационной технологии. Развитие персонала и новые методы оплаты труда Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)
Ключевые роли «Лидер» (представитель власти) «Хозяин процесса» (в роли куратора процесса) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия (в составе «властного покровителя» и специалистов) «Шеф реинжиниринга» (специалист) «Катализатор изменений» (представитель власти) «Агенты изменений» (в составе специалистов и консультантов) «Система клиента» (сотрудники реорганизуемой области)  
Сильные стороны Возможность радикального обновления. Шансы на явное повышение рентабельности. Быстрота изменений. Концептуальное единство мероприятий. Значительное расширение компетенции специалистов Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений. Учет способности к развитию системы. Стимулирование самоуправления в организации. Долгосрочная перспектива. Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
Слабые стороны Нестабильность в фазе изменений. Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты. Исключение альтернатив стратегии перемен (только «сверху вниз»). Низкая социальная приемлемость Недостаточная скорость реакции. Завышенные требования к компетенции участников организационного развития. Необходимость поиска компромисса. Недостаточная возможность непопулярных, но необходимых мер

Поделиться ссылкой: