Типы и сферы организационных изменений

Под организационными изменениями понимаются технико-технологические, продуктовые и организационно-управленческие инновации, а также значительные изменения способов функционирования организации, осуществляемые в рамках реализации ее стратегии.

Организационные изменения могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуры и культуру / людей и проч.

В зависимости от состояния различных факторов (таких, как состояние отрасли, предприятия, продукта,  рынка) можно выделить четыре основные типа изменений. Это: перестройка организации, радикальное преобразование, умеренное преобразование и обычные изменения.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят в сфере трудовых ресурсов и в технической области.

Радикальное преобразование организации проводится в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными и проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить изменения, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Сферы организационных изменений

Для успеха реализации стратегии организационные изменения должны носить системный характер, т.е. затрагивать все стороны организации.

В организационном аспекте можно выделить три основные сферы изменений:

  • организационная структура;
  • организационный механизм;
  • организационная культура.

Организационная структура управления является статической, организационно стабилизирующей основой процесса управления, необходимой для его осуществления. Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. При этом не обязательно менять структуру каждый раз, когда предприятие переходит к реализации новой стратегии, нужно только установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии и, если требуется, провести соответствующие изменения.

Организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим ее оценка и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены, в первую очередь, тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. В современных условиях среда, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени начинает становится неадекватной внешней и внутренней среде. Возникает потребность в модификации организационной структуры. В этих условиях очень важна оперативность её изменения. Способностью быстрой и постоянной адаптации обладают структуры, содержащие горизонтальные связи, которые реализуются через кружки качества, рабочие группы, проекты, комитеты, комиссии. Горизонтальные связи компенсируют инертность вертикальных структур.  Дополнение вертикальных структур горизонтальными связями приводит к их симбиозу. Часть полномочий вертикальных структур делегируется горизонтальным связям, в результате чего система становится органической.

Организационный механизм как объект организационных изменений.

Предприятие является сложной системой, включающей множество подсистем/подразделений. Каждое подразделение представляет собой сложную структуру формальных и неформальных отношений, материально-финансовых и информационно-аналитических потоков. Все эти отношения и потоки необходимо координировать, как в рамках работы подразделений, так и в рамках обеспечения целостности предприятия. Речь идет о необходимости введения в организационную структуру механизма координации и интеграции всех подразделений предприятия.

Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации её задач и целей. Методами интеграции являются правила, нормы, процедуры, графики, сводные комитеты, рабочие группы, межфункциональные творческие коллективы, совещания между подразделениями, а также личные взаимосвязи. Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать предприятие, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели предприятия и постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия  на достижении общих целей.

Важным инструментом координации является делегирование полномочий, а также предоставление подразделениям экономических прав и свобод.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач. Внутри предприятия пределы полномочий определяются политикой, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Кроме того, на пределы полномочий влияют элементы организационной культуры и традиции, нравы, стереотипы общества, в котором функционирует организация. Люди подчиняются приказам начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознавать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая её подчиненному. Несмотря на то, что лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять её лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Связующим процессом, необходимым для любого важного управленческого воздействия, является осуществление коммуникаций, т.е. обмена информацией между членами организации, между организацией и её окружением, между уровнями управления, между подразделениями предприятия. Коммуникации  в организации непосредственно влияют на эффективность её работы. Обмен информацией на предприятии можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информационного характера для использования внутри организации и применяя достижения современных информационных технологий.

Организационная культура как объект организационных изменений

Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п.

Основные элементы организационной культуры:

  • философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
  • доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо к средствам достижения этих целей;
  • нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
  • правила, по которым ведется «игра» в организации;
  • климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как ее члены взаимодействуют с внешними лицами;
  • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Изменения организационной культуры требуются если:

  • основательно изменились миссия и цели организации;
  • произошли важные изменения на рынке, например, усилилась конкуренция;
  • произошли значительные технологические изменения;
  • происходит быстрый рост организации;
  • произошли поглощения, слияния, или организация совместных предприятий;
  • наступил переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
  • произошло вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Методы изменения организационной культуры могут быть различны, например:

  • изменение стиля управления конфликтами;
  • перепроектирование ролей;
  • изменение фокуса в программах обучения;
  • изменение критериев стимулирования;
  • смена акцентов в кадровой политике;
  • смена организационной символики и обрядности и т.д.

На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбрать такую стратегию, которая не требует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Далее: Движущие силы организационных изменений

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

Поделиться ссылкой: