Основные подходы и направления снижения затрат

Ранее: Стратегии управления затратами

В зависимости от целей, которые ставит перед собой организация,  различают два основных подхода к снижению затрат:

  • снижение  уровня затрат по сравнению  с конкурентами;
  • снижение затрат для повышения эффективности бизнеса.

 Первый подход основывается на сравнении собственных затрат по видам ресурсов (основные средства, материальные ресурсы, персонал) с затратами конкурентов и определении направлений снижения затрат, которые могут предусматривать реорганизацию бизнес-процессов, внедрение новых технологий, изменения в продукте, организационные изменения. Такой подход может потребовать больших капитальных вложений и существенной перестройки организации.

Второй подход заключается в повышении качества управления, устранении потерь и неэффективной деятельности в существующих процессах. Он требует устранения разрыва между фактическими и нормативными затратами, а также постоянной работы по улучшению деятельности, по снижению затрат по всем основным направлениям.

Сокращение материальных затрат

Материальные затраты составляют существенную часть затрат организации, особенно в сфере материального производства. На промышленных предприятиях их доля составляет, как правило, более 50%. Поэтому именно снижение материальных затрат дает наибольший эффект. Существуют три основных направления снижения материальных затрат:

  • улучшение практики закупок;
  • улучшение использования материалов;
  • использование других материалов.

Улучшение практики закупок может быть достигнуто благодаря:

  • закупке по более низкой цене у традиционного поставщика;
  • закупке по более низкой цене у альтернативного поставщика;
  • экономичности закупок.

Закупка по более низкой цене у традиционного поставщика достигается путем переговоров о снижении цены. Несмотря на то, что этот путь является вполне очевидным, он довольно редко используется на практике, поскольку менеджеры считают, что потерпят неудачу. Но игнорировать этот метод нельзя. Есть компании, которые вполне успешно используют его для снижения затрат. В частности, для исполнения контрактов с большими объемами, но низкими ценами. В случаях ограниченности спроса, компании-исполнители могут проводить переговоры с поставщиками основных комплектующих для снижения цен на поставки под исполнение таких контрактов.

Переговоры о снижении цен эффективны и в случаях смены руководства. Поставщики, заинтересованные в сохранении потребителя и установлении с новым руководством прочных отношений, скорее всего, пойдут на уступки и предпочтут несколько снизить цены, чем лишиться сбыта.

При ведении переговоров с поставщиками целесообразно представлять свои планы на будущее, аргументируя просьбу о снижении затрат тем, что, снижение цен поставщиком, будет способствовать снижению цен производителя, росту объемов продаж и, соответственно, увеличению объемов закупок в будущем. 

Закупка по более низкой цене у альтернативного поставщика достигается путем поиска таких поставщиков. Иметь дело с новым поставщиком – это всегда риск, который состоит в вероятности не получить продукцию нужного качества в необходимые сроки. Тем не менее, этот путь снижения затрат является одним из самых перспективных. Новый поставщик может не только предложить более низкие цены, но и более щадящие условия по оплате, в т.ч.  предоставление материалов без предоплаты, в рассрочку. Новые поставщики по сравнению с традиционными всегда легче идут на переговоры об установлении льготных условий по цене и условиям оплаты, поскольку для них новый заказчик – это рост оборота, прибыли, доли рынка и т.д.

Экономичность закупок означает закупку в экономически выгодном количестве, она может быть достигнута благодаря:

  • закупке меньшими партиями;
  • получению скидок за закупки большими партиями;
  • регулированию количества закупки во время инфляции и колебаний цен.

Экономичность закупок непосредственно связана с затратами на заключение договоров и хранение запасов. Для того чтобы использовать преимущества данного метода необходимо производить дополнительные расчеты, на основании которых и принимать решения в целях минимизации совокупных затрат.

В улучшении практики закупок главная роль принадлежит специалистам по логистике, закупкам, а также экономистам и финансистам.

Улучшение использования материалов может проводиться по разным направлениям: сокращение отходов, уменьшение количества (ассортимента) материалов, используемых в производственном процессе, снижение расхода материалов на изделия.

Причинами высокого уровня отходов могут быть:

  • несовершенные конструкция и дизайн;
  • несовершенные технологии и методы производства, в т.ч. плохое состояние оборудования.

Главную роль в снижении затрат играют как инженеры
(конструкторы, технологи), так менеджеры, управляющие производственным процессом. При этом внимание должно уделяться в равной степени как совершенствованию продукта (конструкции, дизайна), так и совершенствованию процесса его производства. Очень важно, чтобы работа по улучшению использования материалов велась постоянно, например, в рамках идеологии бережливого производства, путем проведения анализа цепочки ценностей отдельных продуктов,   создания специальных команд по снижению затрат, объединяющих специалистов в разных областях деятельности: инженеров, экономистов, производственников, снабженцев.

При выборе первостепенных направлений для анализа цепочки ценностей необходимо применять подходы АВС-анализа и направлять усилия туда, где они смогут дать наибольший эффект.

Использование других материалов – ещё один путь снижения материальных затрат. К заключению о необходимости использования других материалов может привести всё тот же анализ цепочки ценности продукта. Выбор и тестирование новых материалов может занять много времени. Очень важно не забывать о взаимосвязи материальных и трудовых затрат. Часто более дешевые материалы увеличивают трудоемкость операций, приводя к росту прямых трудовых затрат, а иногда и к росту накладных расходов (энергоресурсов, затрат на контроль качества и т.д.). Кроме того, они могут увеличивать время производственного цикла, способствовать росту брака.  Поэтому решения об использовании других, более дешевых, материалов необходимо принимать только после тщательного анализа и соответствующих расчетов. 

Сокращение трудовых затрат

Существуют два основных направления снижения трудовых затрат:

  • повышение уровня производительности труда;
  • снижение общих затрат на заработную плату.

Менеджмент часто использует сразу оба похода.

Мощным источником роста производительности труда является внедрение нового оборудования и технологических процессов, однако это всегда связано с существенными капитальными затратами.

Повышение уровня производительности труда без изменения технологии чаще всего рассматривается как долгосрочная задача, достижение которой возможно только поэтапно, мелкими шагами. Опыт приходит не сразу, необходим длительный период обучения.

Главными факторами, определяющими возможность роста производительности, являются существующий уровень производительности труда и психологический климат в производственном коллективе.

Существуют ситуации, когда дальнейший рост производительности труда невозможен. Возможность потенциального роста производительности можно определить, сравнивая данные по отрасли, а также привлекая опытных работников для определения резервов повышения скорости выполнения операций.

Для того чтобы добиться роста производительности труда в короткие сроки необходимо:

  • изменить стиль управления;
  • изменить организационную структуру;
  • ввести стимулирование за производственные задания;
  • изменить методы производства;
  • улучшить качество набора, отбора и обучения персонала.

Менеджер постоянно находится в зоне внимания рабочих, его оценивают, обсуждают. Даже незначительные действия менеджера говорят о том, что он за человек, и каковы его ожидания. Энергичные и деятельные менеджеры очень быстро передают свою систему ценностей коллективу, который возглавляют.

Влияние стиля управления на рост производительности труда наглядно демонстрируют японские компании, в которых производственные менеджеры находятся внутри производства, наблюдают за процессом, детально разбирают производственные проблемы. Они хорошо знают каждого рабочего и пытаются сломать барьеры между рабочими и менеджментом. Для роста производительности это лучший стиль управления.

Влияние изменения организационной структуры на рост производительности труда особенно проявляется в ситуациях уменьшения количества иерархических уровней управления, введения в состав цехов инженеров-технологов, механиков, предоставления мастерам больших прав и ответственности в стимулировании выполнения производственных заданий, внедрения улучшений производственного процесса.

Стимулирование за выполнение производственных заданий – один из самых действенных инструментов, способствующих  росту производительности труда, поскольку напрямую связывает потребности рабочего и цели организации. Трудность состоит в том, чтобы оценить потенциальные резервы роста производительности и создать адекватную систему стимулирования.

Высококвалифицированный и опытный производственный менеджер часто в состоянии самостоятельно увидеть, что в работе его подразделения является неэффективным, где есть узкие места, которые можно решить небольшими затратами, где есть проблемы, устранение которых позволит значительно повысить производительность.

Проблемы могут касаться слишком жесткого производственного планирования, следствием которого при ошибках в прогнозах продаж могут стать излишние производственные запасы, простои оборудования. Поэтому для повышения производительности необходимо вводить более гибкие методы управления производством. Если руководство правильное, то такие изменения можно провести очень быстро.

Скорость изменений зависит  от имеющихся проблем, используемой технологии, но в большей степени от того, каковы руководители производства, и каким образом рабочие вовлекаются в процесс изменений.

    Для роста производительности важны качество персонала, которое обеспечивается качеством работы по набору, отбору и обучению персонала. Задача состоит в том, чтобы набирать на работу людей с высокой производительностью, способных выполнять рабочие задания с требуемым качеством. Большое значение имеет организация обучения персонала новым, более производительным методам работы.

Снижение общих затрат на заработную плату обеспечивается за счет реализации программ сокращения численности. Разработка таких программ требует тщательного планирования.

Существуют и другие методы, альтернативные принудительному сокращению, которые прямо или косвенно содействуют сокращению затрат на заработную плату. Это могут быть:

  • естественная убыль, сопровождаемая политикой ограничения приема;
  • поощрение добровольного увольнения;
  • увольнения за нарушения трудовой дисциплины;
  • сокращение сверхурочных работ;
  • изменение режима работы (отмена вечерних и ночных смен, введение укороченной рабочей недели);
  • сокращение выплаты премий и бонусов;
  • замораживание заработной платы;
  • отмена социального пакета;
  • сокращение вакансий и повышение рабочей нагрузки;
  • перевод персонала в другие организации (для холдингов).

Эффективность и трудность реализации того или иного метода зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация, и на которую влияют как внешние, так и внутренние факторы, такие как:

  • текучесть персонала;
  • состояние рынка труда, уровень безработицы;
  • уровень и структура заработной платы, удельный вес премий;
  • количество заказов, объем сверхурочных работ;
  • состояние организационной культуры;
  • возрастной и профессиональный состав персонала;
  • возможности альтернативного трудоустройства конкретных специалистов;
  • режим работы организации, наличие вечерних и ночных смен; состояние  трудовой дисциплины;
  • влияние профессиональных союзов.

Сокращение накладных расходов

Существуют два основных пути сокращения накладных расходов:

  1. сокращение деятельности путем исключения операций или части производства (закрытие участка, цеха, отдела,  и прочее);
  2. повышение эффективности при сохранении размера операций.

Накладные производственные расходы на единицу продукции могут быть сокращены еще и ростом объема производства и продаж.

Сокращение деятельности базируется на устранении тех частей организации, деятельность которых неэффективна. Главным при этом является поиск и устранение всех видов потерь. Сокращение деятельности сопровождается уменьшением численности работающих, количества оборудования, производственных площадей, энергоресурсов, вспомогательных материалов, услуг сторонних организаций.

Повышение эффективности деятельности предполагает наиболее эффективное использование всех видов ресурсов, формирующих накладные расходы, в т.ч. сокращение вспомогательных материалов и численности работающих  при неизменном количестве операций, повышение коэффициента использования оборудования, снижение энергоемкости производства.

Одной из самых трудных задач в сокращении производственных накладных расходов является нормирование вспомогательных материалов и определение необходимого количества вспомогательных рабочих и специалистов производственных подразделений, в т.ч. занятых обслуживанием оборудования и контролем качества.

Затраты на энергоресурсы (электроэнергия, газ, тепловая энергия, сжатый воздух и прочие) подлежат сокращению в рамках программы энергосбережения.

Программа энергосбережения содержит организационно-технические мероприятия, обеспечивающие снижение затрат на энергоресурсы. В большинстве случаев они сопровождаются капитальными вложениями, окупаемость которых необходимо определять до момента включения в программу.

В снижении производственных накладных расходов большую роль имеет возложение ответственности за их сокращение на менеджеров производства через введение целей, показателей, отчетности, материального стимулирования.

Сокращение затрат, связанных с маркетингом и сбытом, охватывает затраты на маркетинг, продажи, рекламу и продвижение, расходы на содержание складов, хранение готовой продукции, транспортные расходы и проч.

Считается, что всегда есть возможности сокращения затрат на рекламу. Существует даже известный афоризм:

«Half of all advertising is wasted, but we don’t know which half» .

Трудность состоит в том, чтобы определить, какая часть рекламы является неэффективной. Для этого необходимы анализ покупательского поведения и анализ рекламы конкурентов, которые позволяют находить области для улучшений.

Большое значение в снижении затрат, связанных со сбытом, имеют оценка необходимого уровня запасов готовой продукции и меры по недопущению сверхнормативных запасов. Сокращение затрат, связанных с продажами,  может быть достигнуто за счет сокращения количества продавцов, ликвидации неэффективных региональных офисов и представительств, снижения транспортных расходов.

При сокращении затрат на маркетинг и сбыт необходимо учитывать последствия такого сокращения, чтобы оно не привело к еще большим потерям. Для этого главным является ответы на следующие вопросы:

  • Не пострадают ли клиенты от сокращения деятельности?
  • Являются ли текущие затраты эффективными и в какой мере?

Второй аспект, который имеет значение, – в какой ситуации находится организация. Временной лаг между первоначальными затратами  на маркетинг и ростом продаж измеряются годами, поэтому если организация находится в кризисной ситуации, то ей целесообразно отказаться от затрат, эффект от которых появится только в долгосрочном периоде.

Сокращение затрат на исследования и разработки наиболее сильно зависит от ситуации, в которой находится организация. Если она переживает кризис, то неизбежно сталкивается с дилеммой: с одной стороны, исследования и разработки – это роскошь, которую она не может себе позволить в краткосрочной перспективе, с другой стороны, –  это необходимость, от которой зависит долгосрочное выживание.

Поэтому для принятия решений о дальнейшем вложении средств в исследования и разработки необходимо по каждому из имеющихся проектов определить:

  • текущий статус;
  • техническую реализуемость и вероятность успешности;
  • ожидаемые денежные потоки за весь срок реализации;
  • рыночные перспективы;
  • срок окупаемости.

Результатом такого анализа может стать решение о приостановлении или прекращении проекта.

Общие и административные расходы также нуждаются в анализе и сокращении. Некоторые из них являются необходимыми, но есть и такие, которые несут потери и должны быть исключены. Для устранения потерь общие расходы  анализируются в разрезе:

  • видов расходов;
  • видов деятельности;
  • подразделений организации.

Условия для успешного сокращения затрат

Сокращение затрат ведет за собой изменения, которые затрагивают существующие методы деятельности, организационную структуру и культуру, отношения руководства и персонала.

Программы сокращения затрат могут приносить персоналу огромный стресс, что отражается на лояльности, отношениях, мотивации, внутренних коммуникациях. В результате цели изменений могут быть не достигнуты: издержки будут снижены, но эффективность не повысится.

Проведение изменений в организации очень сложная задача. Трудности ее решения связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько  сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Сопротивление проявляется в поступках, направленных на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Для реализации программ снижения затрат необходима их поддержка со стороны персона, по крайней мере той его части, которая не подлежит сокращению. Однако на практике реализация программ снижения издержек не обходится без давления со стороны руководства.

При реализации программ сокращения издержек очень важно управлять процессом изменений, для этого необходимо следующее:

  • высшим руководством в каждой области деятельности должны быть установлены значительные цели улучшения;
  • каждая область деятельности должна принять к исполнению поставленные цели и определить возможности улучшений;
  • каждое улучшение  должно повлечь за собой существенные изменения в деятельности;
  • необходим постоянный, жесткий контроль реализации изменений и их результатов в плане снижения затрат.

Для успешного внедрения изменений руководители должны:

  • выбрать стратегии изменений и методы преодоления сопротивления;
  • провести обучение, наладить коммуникации, делегировать полномочия;
  • обеспечить вовлечение работников в процесс изменений;
  • организовать стимулирование участия в изменениях;
  • осуществлять контроль введения изменений;
  • корректировать процесс изменений.

Алгоритм разработки программы сокращения затрат

Разработка программы сокращения издержек может осуществляться следующим образом:

  • сверху вниз: определение высшим руководством основных параметров снижения издержек по подразделениям и центрам ответственности в виде процента от плановой сметы расходов;
  • снизу вверх: самостоятельное определение подразделениями и центрами ответственности параметров снижения издержек, исходя из существующих возможностей.

В качестве ориентира для определения основных параметров снижения издержек может быть использован следующий механизм:

1) инвестиционный потенциал снижения затрат рассчитывается как разница между нормативами затрат организации и фактическими удельными затратами конкурентов;

2) эксплуатационный потенциал снижения затрат по прямым издержкам рассчитывается как разница между фактическими и  нормативными затратами организации, по косвенным – как  10% от фактически сложившегося уровня  ненормируемых затрат организации;

3) общий потенциал снижения затрат равен сумме инвестиционного и эксплуатационного потенциала затрат.

На основании анализа потенциальных возможностей снижения затрат,  а также, исходя из целей и стратегий организации в области управления затратами, проводится разработка конкретных мероприятий по снижению затрат. Кроме этого необходимы:

  • проработка проблем, связанных с реализацией программы сокращения затрат;
  • организация материального стимулирования за выполнения программы снижения затрат;
  • организация отчетности по программе снижения затрат;
  • контроль реальности мероприятий и расчета экономии;
  • организация анализа выполнения программы снижения затрат.

Далее: Основные методы учета затрат и калькулирования себестоимости

Поделиться ссылкой: